智慧零售进化快一年,看张近东怎么选接班人
分类:科技

原标题:看张近东怎么选接班人?神秘代码“1200”露真容

原标题:抢滩“新大陆”:互联网巨头的海外战事

原标题:智慧零售进化快一年:不愿做“大哥”的腾讯,反而成就了零售业“大佬”?

眼下,又是一年一度的校招时,相比多年前要到11月才会举行的校招,这几年不断地提前,9月刚开学就已经是校招“抢人”之时,这也足见各大企业人才竞争的激烈程度。而如何才能吸引人才加入自己的企业而非其他企业,其实不仅仅是表面上的薪资待遇等。因为现在的大学生,往往在择业时更为理智,看重的不只是眼前的薪资待遇,而是更期待企业能为自己提供持续变大的发展空间,能有高效系统的人才培养机制。这种变化,其实也说明,人才的竞争关键是人力管理创新与否的竞争,能招来合适的人才远远不够,更需要企业能让人才在自己的管理体系中得到快速成长和发展。

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9月9日,苏宁校招暨2019苏宁“1200工程”十七期校园招聘全球启动发布会正式举行,1000多名高校应届生参与了现场活动。另有PP体育、PP视频、龙珠直播等网络直播平台的约80万名网友观看了活动。如此多的潜在人才参加苏宁的校招,一方面说明了苏宁对人才的吸引力,而另一方面则是,苏宁通过创新人才培养机制,并通过现场+直播同步的新颖校招形式,让其在一众企业中脱颖而出。

编者按

以去年10月底小马哥公开信中首倡智慧零售为起点,“去中心化”的腾讯智慧零售已经快跑了近一年。

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相比上半年剑拔弩张的中美贸易战,一场没有硝烟的“国际战争”早在2015年就已打响。战场位于印度、东南亚、金砖国家等新兴市场,交火点聚焦在这里超过10亿人拥有的智能手机屏幕,无论是基于此的购物、社交、出行或是本地生活,谁能左右用户指尖的走向,谁就是胜利者。

在腾讯打造的超级航母上,永辉就是担当标杆的那首快艇。

(图:2019苏宁1200工程17期校招启动)

本文为《中欧商业评论》2018年9月刊焦点【中国互联网巨头的海外战事】内容,点击文末“阅读原文”,可付费阅读本期焦点全部5篇文章。

上周,永辉与腾讯联合打造的智慧零售新业态(永辉生活卫星仓、永辉Bravo福州公园道店、超级物种深圳创投店)陆续上线。

从初出茅庐到中坚力量 ,苏宁的“成人之美”

文 / 潘鑫磊 本刊资深编辑

智慧零售的推进速度很快,但面对合作伙伴,腾讯的身段又很柔软,不当大哥,甘作“工具”。

一毕业就加入苏宁的“1200工程”三期的员工郭良,目前已经做到身担重任的苏宁影城副总裁。苏宁的内部统计数字显示,像郭良这样担任中心负责人或大区负责人的1200员工大都通过7年左右时间就成长为总监级高管。

(本文共计9000字,预计阅读时长18分钟)

智慧零售一年战绩如何?

喜欢看球的朋友可能在这两年对一位新晋解说不陌生,那就是与著名足球解说员申方剑搭档的曹菁芮,她也是一名“1200工程”十六期管培生,同时是现象级真人秀“足球解说大会”的热门选手,热爱主持事业的她,活跃在苏宁旗下的PP体育平台,未来发展空间也值得想象。可以说,此前十六期应届毕业生通过校招成为苏宁1200员工,已经或是即将成长为苏宁集团的中坚力量,在苏宁的平台得到成长和晋升的同时,也由此实现了个人价值和社会价值。

回头看,2015年是个值得注意的年份。

在电商时代,腾讯没讨到什么便宜——虽然携社交领域的绝对优势,但孵化的拍拍不但没望不到淘宝颈背,甚至连京东都没赶上。

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这一年的情人节,滴滴和快的宣布合并。这场持续了一年之久的补贴大战,在烧掉几十亿人民币之后,背后的两位金主终于坐不住了,支持滴滴的马化腾和支持快的的马云握手言和。程维和吕传伟出任联席CEO,仅仅一个月后,联席制度终结,快的吕传伟套现淡出,32岁的滴滴创始人程维开始掌管这家日后估值高达800亿美元的超级“独角兽”。

在智慧零售时代,腾讯终于可以一雪前耻——最好的例证是其投资的永辉,作为腾讯智慧零售的标杆和急先锋,其多元业态是腾讯智慧零售业务的“超级秀场”和集大成者。

(图:苏宁1200工程十六期管培生入职合影)

让程维意想不到的是,合并快的后不但没有锁定胜局,反而遭遇了一个更强劲的对手。诞生于硅谷的打车软件鼻祖Uber彼时已手握50亿美元,进入中国的头两年就烧掉了20亿美元,一副志在必得的样子。技术实力、营销声势、资本保障都不及对手的滴滴很快陷入被动,程维作出了一个遭到所有股东反对的决定:在和快的合并后的第三个月,滴滴投资了Uber北美的竞争对手Lyft,在随后的8月和9月又分别投资了Uber在东南亚和印度的竞争对手Grab与Ola。程维隐约觉得这可能是击退“八爪鱼”Uber的唯一办法,但他并没有十成把握。

不止于永辉,在市场占有率前十的超市品牌中,已有5家成为腾讯的盟友。

作为苏宁人才培养的“秘密武器”,1200已经成为苏宁各级管理干部的重要组成部分,数据显示:苏宁总裁级别干部中,1200占比达26%,总经理、总监级达36%,经理级达33%。依据张近东为1200员工设计的成才计划,大学生被纳入苏宁“1200工程”之后,都将进行精细化的培养,拥有完善的成长路径: 1200员工进入公司1-2年,快速融入并全面承担岗位职责;2-3年内,80%以上能够成长为部长级以上的中层管理骨干;经过4-5年的锻炼,将成长为公司的中高层管理干部;5-7年将成为公司的高管。而为了进一步调动人才队伍的积极性,苏宁更是在今年推出了颇具吸引力的股权激励计划:若苏宁易购2018年度营业收入增幅不低于30%,则可在锁定期满后分批出售股票。这一考核指标可以被视为高速发展的企业添加了一把助燃剂,也为“留人留心”加了码。

同样在北京,同样刚刚成立三年,信奉“用机器干掉编辑”的另类新闻客户端今日头条已经在国内获得了3.3亿激活用户,月活跃用户达到8600万,用户日使用时长达到50分钟。当时这一成绩还不足以引起巨头的重视,在创始人张一鸣心中,挑战巨头似乎也并非创业的最大目标。这个同样年仅32岁的年轻人已经开始推进今日头条的国际化战略,并认为出海会成为中国互联网企业的必然。同年8月,今日头条海外版TopBuzz上线。

在业务前端,腾讯智慧零售以改善用户的消费体验为中心,已经落地于丰富的零售业态场景,覆盖从小商贩、夫妻店、便利店、商超、连锁、中心商场等多种业态。

1200工程,17年的苏宁人才培养机制之路

刘强东率领的京东于2014年在美国上市,和阿里巴巴旗下的淘宝天猫稳坐中国电商前两把交椅。同样在2015年,京东6月上线了首个跨境电商出口平台俄语站,同年11月成立印尼站,瞄准两地4亿人口。

包括中心商场——比如1月底接受腾讯投资的万达商业。旗下万达广场,通过微信小程序,在为实体零售导流的同时,也沉淀了海量用户数据资产。到今年3月上旬,万达广场小程序用户突破1000万。商家通过万达广场小程序发布的促销信息,直接带来45%的客流提升。

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由百度、阿里巴巴、腾讯各自首字母组成的BAT一度成为中国互联网势力的代名词。不过就出海而言,三家方向各不相同。百度在2015年悄悄关闭了已经运营7年之久的日文搜索引擎,早在2006年就开启的国际化此时面临全面调整。腾讯则借微信拿到了移动互联网时代最值钱的入场券,不过已经在海外推进两年的国际版Wechat并不顺利,而日后成为腾讯又一大杀手锏的投资能力在当时还名不见经传,彼时腾讯在海外的投资更偏主业游戏。

商超——以永辉为例,在永辉的智慧零售版图中,有存量业态永辉超市、呼应消费升级的Bravo绿标店、主打生鲜体验的超级物种、永辉生活、到家业务卫星仓等业态在内的1000多家门店,其中约800家门店已覆盖小程序能力,覆盖了850万会员。

(图:张近东与1200员工沟通)

目光最清晰的是马云。阿里巴巴上市后提出全球化将是阿里未来十年最重要的战略之一,但这一定程度要归功于阿里最早就以B2B外贸跨境起家,而且阿里也早在2010年就上线了出口B2C电商平台速卖通,目前已覆盖全球230个国家和地区,可以说阿里天生就具备一定的海外基因。2015年,阿里巴巴携蚂蚁金服分别在印度和东南亚布局了电商(印度Snapdeal)、物流(新加坡邮政)及支付(印度Paytm),业务核心环节一个不漏,为此后的持续加注打下基础。

此外还覆盖服装(海澜之家)、咖啡(瑞幸)、生鲜行业,以及夫妻老婆店、社区便利店等等,腾讯的智慧零售正在变得无处不在。

早在1999年,苏宁就明确提出了自主培养事业经理人的“超前观念”,而仅仅三年后的2002年,苏宁就正式启动了1200工程。这一人才培养工程,由苏宁控股集团董事长张近东亲自发起并推动,是苏宁自主培养人才梯队的标志性工程,意在培养苏宁事业发展的接班人。这些年来,张近东靠这个“秘密武器”破解人才难题,伴随其进行三次成功变革,成为助力苏宁发展的基础性工程。他曾说,“无论多忙,每年我都要抽出时间和1200管培生进行面对面的沟通。在1200工程创立的初期,很多1200管理干部都是我亲自带教、直接关注的。”

虽然各家境况不同,但动作惊人地一致。不管是投资还是自建,中国今天绝大多数处于第一梯队的互联网公司在2015年集体踏出国门。唯一萌生退意的百度因为牢牢把持着PC互联网时代的入口地位,在国内战场还未做好全面转型移动的准备,倒也成了今天被认为错失移动互联网关键一役的缩影。

而在消费者无法直接感知的后台,腾讯正通过七大工具,赋能于支付、获客、选品、选址、供应链管理等智慧零售的全流程。 帮助商家自建数据资产,打破数据孤岛;连接即会员,实现全场景转化;赋能,对选址、选品、供应链进行优化等。

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对于那些已经远航的冒险家们,2015年是一个不能更好的时间点。

在上海,永辉的两家门店在智慧零售助力下,相关品类营收的环比增长高达108%。智慧选址也让永辉尝到了甜头,过去,永辉要耗费庞大人力去线下选址,很多时候是盲选,但有了腾讯云的助力,销量可以提前预测,选址效率大幅提升。

(图:张近东与苏宁1200工程十六期管培生合影)

“就是这里了”

而在智慧零售的纵深度上,腾讯也正在不断深潜,从提供互联网能力到联手共创。

实际上,在企业规模快速发展时,大规模、批量化的自主人才培养是企业发展的关键所在。有大规模校园招聘人才做基础,苏宁人才自主培养工作已经在10多年前就进入科学有序发展的阶段,换言之,正是创新人力管理和人才培养机制,让苏宁通过自主培养人才有效支撑了过去十多年的快速发展,也为智慧零售时代的大布局和人才血液的持续输注奠定了基础。

美团点评CEO王兴在2016年抛出了著名的“互联网下半场”论,听者有赞有弹,但一致对互联网用户由增量转入存量这一判断表示认同。最明显的标志是中国智能手机出货量自2014年突破4亿台后增速已回落到个位数,所谓的人口红利,在移动互联网这个范畴也看到了天花板,“该触网的都触网了”。落到微观,则是大小互联网公司面临成本上升、竞争加剧的存量博弈。

马化腾说,在智慧零售里,腾讯只提供一层很薄的能力——薄的意思是社会化分工,并不意味着业余。

苏宁CHO孟祥胜表示,过去的苏宁做连锁讲究标准化,追求组织的克隆、复制、规模,人员需要服从、投入、执行,每节车厢不能独立动,都要跟着总部走,由总部这个车头推动;现在的苏宁,伴随着产业板块的多元化、事业部公司化等,更像是联合舰队,总部是艘旗舰,下面的每个单元都是独立的军舰,要既能独立作战,又能有机整合、集团作战。而伴随着这一转变,苏宁从一个数十万人的庞大组织,按照“事业部公司化、小团队作战、利润中心制、内部市场化”四大人才管理和组织管理理念,分解为100多个大团队和4000多个小团队,从而使经营组织碎片化,并通过共享组织云化、内部协同网络化,确保整合效应的发挥和转型风险可控,并实现了互联网时代的组织再造。

比如说获客成本。在移动互联网处于疯狂增长期的2012年,手机应用商店求着开发者们上传App,当时的CPA(每次行动成本,cost per action)接近于0,到2015年,每个用户的CPA成本飙升至5元到10元。用户的活跃成本也大幅上升,早期一个App只要满足用户一定需求就能保证持续的活跃度,但到2015年时更多地要靠红包和补贴才能留住用户。同时在变现最容易的游戏领域,早期每个细分领域只有一款游戏,很快增加到5 ~ 10款,2015年已经到了每周上线5款的程度……

提供到家业务的永辉卫星仓,就是永辉和腾讯联合共创的产物。

孟祥胜曾说过,“企业和员工不是雇主和雇员的关系,也不是老板和打工者的关系,员工就是苏宁的主人,是企业的合伙人,企业的利益和员工的利益是一致的。”可以说,这从侧面反映了苏宁人力管理理念,而且也让我们看到了苏宁在人力管理和培养机制创新之下的未来。

虽然当年出现了波澜壮阔的“大众创业”,但企业要持续经营必然要满足收入大于成本以及保持健康稳定的现金流,这些基本常识在当时被很多创业者遗忘,一旦一级市场趋冷,投资收缩,大片的创业公司将难以为继。对于互联网大公司来说,虽然可以一定程度享受存量竞争带来的市场集中度进一步提高——BAT以及京东这几家上市公司在已经具备相当体量的同时在2015年均保持了同比超过30%的增长。但另一方面,这几家大公司对市场信息又最为敏感,甚至就是相当一批明星创业公司背后的投资者。国内市场增量殆尽,去哪里开辟新的战场?

在永辉的大本营福州,双方组建了联合工作团队,腾讯方面从项目策略、产品体验优化以及业务运营等方面均给予了深度支持,帮助永辉建立到店、到网、到家一体化服务线上线下用户的能力。

通过一年年的迭代,作为苏宁人才自主培养的标志性工程,苏宁为1200工程已然建立了完善的培养机制和明晰的发展路径,同时,苏宁一贯保持的高速稳健发展,使得1200员工晋升速度不仅高于外部企业员工成长速度,也高于苏宁整体平均水平的半年到一年。在苏宁,1200的重要意义和重量级已经上升到了苏宁人力资本竞争和战略布局的高度。甚至有这样的传说,说苏宁1200是董事长工程、接班人工程,连续实施17年,形成从招聘、实习、培训,到考核晋升的完善制度,并提供工资、福利、短期及长期激励等在内的福利保障。

最先嗅到机会的是中国的智能手机厂商。小米在2014年7月宣布进军印度市场,同年12月Vivo跟进,随后一加、酷派、魅族、华为悉数进场,拥有超过13亿人口的印度被中国新生代手机厂商视为最大蓝海。在此后的三四年,中国手机品牌将占据印度接近一半的市场份额。而印度此前由功能机占主导地位的品类格局确在2014年前后向智能手机迅猛切换(图1)。

在腾讯的智慧零售大版图中,永辉是一个特殊的存在,基于5%的投资入股,以及紧密的业务协同,永辉的步子迈得最大,就像一块“改革特区”。但腾讯智慧零售的未来,不会止于永辉,通过永辉在前面的尝试,未来完全能够向全行业输出腾讯经验和“永辉经验”。

这里一个很体现诚意和实力的是,苏宁面向“1200工程”管培生,提供最高50万住房贷款,累计已发放1.5亿;苏宁易购员工持股计划中也有众多“1200”员工。可以说,这种超级福利待遇已经比肩甚至超越了大多数的500强企业。而以高起点、高责任、高管带教为三高特点的1200工程的管培生,除了提供充足、高端的福利和晋升机会,还敢于放手让年轻人独当一面,不断地去在锻炼中提升抗压能力和管理能力,待到时机成熟时,就一个个成为了苏宁各大分支业务的“顶梁柱”。

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腾讯之所以要亲自下场,也是因为,智慧零售的探索前无先例,需要腾讯去推动领航者先行试水,而参与共创的腾讯,某种程度上,也能分担试错的成本,同时积累智慧零售的专业经验。

敢拼、会拼、一起拼,见证不如推动“百年苏宁”大业

智能终端到位后,印度瞬间诞生了数以亿计的潜在移动互联网用户,中国互联网巨头们有了出海目标,紧接着知名机构的研究报告给已然活跃的想象力插上了翅膀,一连串精确量化的美好描绘让所有人确信“就是这里了”。

不做大哥做“工具”

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波士顿咨询公司在2017年初针对印度发布了一份题为《2500亿美元的数字火山不再休眠》的深度报告,预测到2020年,印度互联网经济总量将翻倍至2500亿美元,占GDP的7.5%。印度在2016年已成为仅次于中国的全球第二大移动互联网用户所在地(图2),比如脸书旗下的通信软件Whatsapp在印度就拥有1.6亿月活跃用户,成为其全球最大市场。

决心很大,速度很快,但腾讯的身段却异常柔软。

(图:苏宁易购集团高级副总裁、CHO孟祥胜)

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布局智慧零售,马化腾一直强调“去中心化”——在智慧零售的版图上,腾讯并不愿意做大哥,更愿意定位于“工具”、“水电煤”的角色,腾讯本身不做零售。

爱拼才会赢。在苏宁,新吸纳的1200新鲜血液,则是不仅仅敢拼,更会由高管亲自带队学会拼、一起拼。用孟祥胜的话说就是,“‘百年苏宁,全球共享’企业愿景需要‘执著拼搏’苏宁人携手努力,也欢迎‘敢拼、会拼、一起拼’的年轻精英踊跃加入!”孟祥胜还在2019苏宁校招全球启动发布会上表示,今年苏宁校招将继续扩大规模,面向全球招聘1万名2019届高校毕业生。其中,2019苏宁校招岗位更是达到了十个大类、100多种岗位,覆盖零售、物流、金融、科技、置业、体育、文创、投资共八大产业,苏宁40多个区域公司也同步启动招聘。这个规模可以说也是足以称霸全球各大企业校招规模的。

同时就人均数据流量的提升空间而言,印度市场仍有极大潜力(图3),这意味着互联网公司主打的社交、电商、娱乐等领域或将迎来爆发性机会。

腾讯之于零售商的能力在零售之外,但价值却落地到零售之内。

过去两年,苏宁智慧零售风生水起,而未来若干年,则是苏宁智慧零售在多领域、多区域全面落地开花的关键时刻,如此时刻,自然是需要更多的新鲜血液、年轻精英加入进来“一起拼”。如针对今年校招扩大规模,孟祥胜就表示,这是为满足苏宁智慧零售飞速发展的需要:在全行业增长乏力的背景下,苏宁依旧呈现出爆发态势,2018上半年,苏宁易购销售规模同比增长44.55%,而苏宁旗下体育、文创等新产业亦表现强劲。

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之所以“身段柔软”,不做大哥,甘做工具,是因为智慧零售之于腾讯战略角色完全不同。

而面对朝智慧零售转型这一脱胎换骨的变革,孟祥胜则是从组织、人才、激励、文化这四大范畴进行了一系列的战略和人力管理机制升级。而且,这种调整伴随六年的经营不断进行。用孟祥胜的话说就是,“这就像要让一个人既能上天飞又能下水游,还能在陆地上走,这就需要做手术,看身体的结构和器官是不是要改造。”

几乎在同一时期,拥有超过6亿人口的东南亚也走到了聚光灯下。有趣的是,以往的统计范围都以单一国家为主,比如拥有超过10亿人口的中国和印度自然是移动互联网最具潜力的两大市场,但随着智能手机在全球范围内的迅速普及,区域市场的概念也逐渐被接受。国际数据公司IDC在2015年前后开始单独披露东南亚地区的手机出货量,IDC选取的是人口排在前列的印尼、马来西亚、缅甸、菲律宾、泰国以及越南。2016年,智能手机出货量在这六大新兴市场突破1亿台大关。

新零售是阿里的核心业务,是阿里主营业务电商的转型升级。但之于腾讯,则是把连接、技术、流量在智慧零售领域的一次变现,是连接的继续深化,从“人—人”、“人—内容”,到“人-商品”、“人—服务”。

针对90后新生代人才,孟祥胜则指出,“在价值观上,我们要改变。过去,我们习惯说员工要怎样,现在更多的说,我们一起要怎么做。”孟祥胜说,我们不能把员工看成被管理者,而要定位为事业上的合作伙伴。可以说,孟祥胜的人才管理思想,已经在1200工程中得到体现。

而这一次唱多东南亚移动大潮的机构来头更大,全球互联网巨头谷歌联合新加坡主权投资公司淡马锡在2016年5月和2017年11月两次发布研究报告,预测到2025年,东南亚地区的互联网经济总量将达到2000亿美元,报告样本将区域内发达程度最高的新加坡替代缅甸,连同印尼、马来西亚、菲律宾、泰国和越南成为今天最为普遍接受的东南亚代表六国。

因此,在布局智慧零售时,腾讯走轻,把能力共享出来,让零售商发挥主观能动性,随取随用。

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