在危机中实现进化,能通过设计问卷洞察用户需
分类:科技

原标题:张近东解密苏宁逆市长阳秘诀:主动走出舒适区,在危机中实现进化

原标题:36氪首发 | 将眼镜做成一门快时尚生意,LOHO 获近亿美元融资

原标题:月薪3w运营人,能通过设计问卷洞察用户需求

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36氪获悉,时尚眼镜品牌 LOHO 近日已经完成了近 1 亿美元 C 轮融资,本轮融资由大钲资本投资,将主要用于供应链建设和品牌推广。此前,LOHO 已经完成了 3 轮融资,投资机构包括祥峰投资、红杉中国和 KTB 投资等。

作者:**木公子**

9月6日,苏宁控股集团迎来了一批特殊的客人,那就是中国企业家俱乐部的20多位企业家理事。这些企业家在参观苏宁智慧物流基地苏宁云仓时频频拍照,对各类智慧物流黑科技纷纷点赞,而在参观位于徐庄的苏宁易购生活广场后,企业家们对“极物”店里的各类潮品大为心动,甚至有企业家现场直接下单。中国企业家俱乐部组建于2006年,其60位理事成员领导的企业营业收入总和超过了4万亿,员工总数达到194万人,间接创造了3800万个就业岗位,可谓是中国经济的中流砥柱,此次中国企业家俱乐部成员集体到苏宁考察调研,更多了一层取“他山之石,可以攻玉”的涵义。

LOHO 的创始人及 CEO 黄心仲告诉 36氪,整体来看,由于创立初期就从供应链着手进行整合,目前 LOHO 已经形成了自己的竞争壁垒,而接下来团队的重点将放在产品研发和品牌建设上。

来源:鸟哥笔记(niaoge8)

现在正值全球贸易纠纷不断,中国经济转型步入爬坡过坎的关键节点,而过往一直保持着高速增长的互联网产业,也纷纷进入到增速放缓的瓶颈期。实体经济如何借互联网实现转型升级?互联网如何才能更好地服务实体经济?从传统零售商不断转型的苏宁,却在近几年创造了线上、线下均逆市增长的“苏宁现象”,所以解码苏宁的新商业思维和模式,对于实体经济和互联网行业都有很高的借鉴价值。

创立于 2012 年的 LOHO 定位于“互联网+时尚”的眼镜企业,“线上+线下”同步走是 LOHO 的运营逻辑:线上整合流量,线下负责承接流量、提供体验服务

本文为作者授权鸟哥笔记发布,转载请联系作者并注明出处。

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调查问卷,是获取用户对产品反馈的常用手段。一般由公司或者是相关职能人发起,落眼于互联网公司,相关职能人主要集中在两个岗位,一是产品,二是运营。

张近东在接待“四万亿俱乐部”老朋友时表示:苏宁自创业28年来,经历了从专业零售到综合连锁再到智慧零售的迭代升级,两次重大转型,让我感受到“走出舒适区”的意义和价值。走出舒适区并不意味着另起炉灶、拼命折腾,而是要打破固步自封的藩篱,触摸时代的脉搏,与时代共振。

LOHO眼镜过往融资经历 (数据来源:鲸准)

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style="font-size: 16px;">互联网行业净利润增长放缓,为何苏宁能逆市稳涨?

黄心仲提到,在整合了供应链之后,如果只做线下这环,其实还是一个传统的眼镜零售故事,在效率上的提升并没有最大化。创立初期,团队从搜索入口等获取线上流量,最新的尝试则是从社交化流量入手,通过“裂变式”传播和口碑介绍来完成低成本获客。

有一年以上工作经历的运营,99%都经历过调查问卷。那么,一般在什么情况下,我们需要做调查问卷?总结下来,主要有三:

中国经济正在经历从重增速到重质量的转型之痛,据国家统计局数据显示,中国2018年上半年GDP同比增速为6.8,%。2018年上半年社会消费品零售总额18万亿元,同比增长9.4%,增速低于上年同期1个百分点,第二季度增速进一步放缓,消费品市场继续保持平稳、弱复苏的增长态势。在细分产业中,信息传输、软件和信息技术服务业2018年上半年产值为16623亿元,同比增长为各行业最高,达到了30.4%,批发和零售业上半年同比增幅为6.7%。中国互联网企业在连续高歌猛进之后,却迎来了“成长的烦恼”——在营收普遍大幅增长的前提下,净利润却呈现出增长放缓的迹象。

而之所以从一开始就布局线下,主要是因为眼镜消费是一个强体验的品类,而在线下,因此,只有线下有足够的实体店时,才能承接线上获取到的流量、提供服务。

1、 新产品投入生产前,通过调查问卷,验证市场需求是否真实存在,并评估市场规模和人均可支付金额;

据腾讯财报数据显示,2018年第二季度,腾讯实现营收736.8亿元,净利润178.67亿元,净利润同比下降了2%,环比下降幅度达到了23%。京东2018Q2财报数据显示,在营收保持31.2%同比增长的前提下,京东的净利润为4.78亿元,相比去年同期的9.765亿元,净利润降幅达到了51.05%。

根据团队提供的数据,目前 LOHO 已经在全国拥有400多家直营品牌店,覆盖了北京、上海、广州、深圳、南京、重庆、成都、长沙等100多个城市核心商区的 Shopping Mall。

2、 产品进行重大升级前,通过调查问卷,评估现阶段用户对产品的满意度,针对待优化点提出改进意见;

腾讯这样的互联网巨头尽管净利润同比放缓,营收依然保持强劲增长,但还有很多二线互联网企业已经进入到营收滞涨、利润下滑的双降局面,前段时间在香港上市的科技股纷纷破发,而在美国上市的中国科技股也经历盈利下滑、市值下跌的新一轮考验。

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3、 在用户运营中,通过与代表性用户深度沟通得出定性结论,然后用调查问卷的方式验证结论是否正确。

互联网企业业绩随市场行情波动非常正常,但此轮业绩波动可能预示着互联网蒙眼狂奔的粗犷发展模式已经接近尾声。据中国互联网络信息中心(CNNIC)在京发布第42次《中国互联网络发展状况统计报告》显示,截至2018年6月,中国网民规模达8.02亿,普及率为57.7%;2018年上半年新增网民2968万人,较2017年末增长3.8%;中国手机网民规模达7.88亿,网民通过手机接入互联网的比例高达98.3%,较2017年末提升了0.8%。简而言之,中国互联网尤其是移动互联网的用户数量,已经由高增量转变为存量,这一迟早会到来的增长拐点,将对中国互联网行业产生深刻影响,尤其是在资本市场越发审慎的前提下,很多互联网企业只求用户和营收增长规模而轻视盈利能力的长期弊病将体现得更加明显。

LOHO 线下店

在工作过程中,2和3是我们最常遇到的。但,你以为“调查问卷”就是网上随便找个模板改改,或者自己闭门造车写一个就好了吗?如果你真这么做了,那就等着“踩坑+抗锅”吧!

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在眼镜这个千亿级的赛道上,36氪还曾报道过眼镜品牌音米 INMIX、轻奢眼镜集合平台 Coterie、主打上门服务的“马夫眼镜”等。

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而从综合零售转型而来的“非典型互联网企业”苏宁,在互联网行业整体增速放缓之际却送上了一份与大势迥异的成绩单。近日,苏宁易购公布的2018上半年财报显示,苏宁易购上半年实现1107.86亿元营业收入,同比增长高达32.29%,归属于上市公司股东的净利润59.97亿元,较上年同期增长1957.38%。苏宁易购再次跻身《财富》的世界500强榜单,并以487.8%的利润增长率在所有上榜中国企业中位列前三。苏宁易购的母公司苏宁控股集团,则拿下了中国民营企业500强第二、服务业百强榜首,苏宁控股集团已经成为营收总额近 5579亿元的零售“航母”。相较于去年入围榜单的4129.5亿元,苏宁营收总额同比增长35%。

除了用互联网思维改造传统行业,眼镜赛道内的创业者们看准的另外一个机会在于:消费者对于眼镜的消费正在从功能性向审美性需求转变。

在我5年的运营工作中,发现运营在推动调查问卷进行并最终得到结论,这期间往往会遇到以下几种问题:

当被中国企业家俱乐部副理事长徐井宏问及如何预判未来行业的发展趋势,目前苏宁又处于什么发展阶段时,张近东表示:在消费市场升级和中美贸易战的背景下,苏宁面临机遇也有挑战。苏宁历史上两次重大转型,一次遭遇了东南亚金融危机,这一次转型推动了苏宁跃入千亿级的发展规模;一次遭遇了全球金融危机,推动了苏宁从千亿规模迈入更大的市场,在两次巨大的危机中脱颖而出。苏宁目前的多产业协同不是多元化而是专业化,围绕零售这个“1”,串联起其他产业的多个“0”。苏宁如今正在打造“场景互联网+智能供应链”的智慧零售核心。正是坚持了智慧零售大开发战略,所以才使得苏宁在复杂多变的业态转换时释放了更多的竞争力。张近东表示,在零售行业整体增速放缓的情况下,苏宁却在逆势快速增长,就是源于提早启动的转型布局。

“互联网+时尚”的定位之后,其实也是 LOHO 从性价比和快时尚两方面入手来抢占这一机会的方法论。

1、 问卷设计有问题。问题的设计带有误导性和盲区,导致得到的结论并不是用户真正想表达的,甚至偏离了问卷设计的最初目的;

企业衰败的路径千差万别,但走向成功都有一些共性。苏宁的舵手张近东与华为的领军人任正非之所以都能带领企业从一个成功走向另一个成功,其中最重要的是他们能提前看到当前红火生意未来衰败的景象,并且能把这种危机感转化为实际的行动。就比如苏宁当初放弃轻松赚钱的电器批发生意而改做综合零售,又从综合零售转做智慧零售,张近东这种力排众议“自杀式”转型,在没有路的时候生生杀出了一条生路,让苏宁在移动互联网时代得以继续稳健增长,而苏宁以往的老对手国美,现在从营收规模到商业新业态竞争力,已经远远落在苏宁身后。

在过往,眼镜是一个相对低频的消费,除了消费者对于产品的定位之外,价格也是一个门槛。因此,在 LOHO 从渠道环节层面降低了产品价格后,对于消费者来说,消费门槛首先被降低,开始有能力来提升眼镜的消费频次,而要真正满足审美性诉求,依靠快速上新、提供多样性的 SKU 走“快时尚”路线是 LOHO 的选择。

2、 问卷采集的样本数量过少,且样本质量有问题(没有经过数据清洗);

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据介绍,目前 LOHO 的上新周期在 20 天,结合团队自主开发的 CRM、SCM 系统,后端供应链也能够对前端市场的需求进行快速响应。

3、 问卷数据分析阶段,缺少访问环节,导致用户需求没有得到深挖,得出的产品优化方案过于片面。

张近东对新技术的信仰是业内出名的,像O2O、大数据、物联网、3D打印、人工智能的新技术、新概念,他都第一时间去了解并研究应用。在张近东身上看不到那种功成名就后的悠闲,而更像一个创业者,生怕被新的技术浪潮拍死在沙滩上,所以我们看到的是一个一直在向前奔跑的苏宁、一个不断用新技术武装自己的苏宁。

体现在结果上,黄心仲告诉 36氪,现阶段 LOHO 的用户二次消费从 2 年 缩短到了 9 个月,目前有 250 万会员,复购率在 40% 。

调查问卷,除了让很多颇有资历的运营感到头疼外,甚至很多大公司也曾经在这上面摔过跟头,1982年可口可乐推出的“堪萨斯工程”就是一个典型的调研失败案例:

style="font-size: 16px;">成功的商业模式,就是一定要让大家共同盈利

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为了在与百事可乐的竞争中取得更大优势,可口可乐在美国13个城市投入400万美金开展为期2年的新口味市场调研,在问卷中60%的消费者表示新口味比原来的口味更好。结果可口可乐把新产品推向市场后,却意外遭到了顾客的强烈抵制,甚至还诞生了一支“老可乐用户者”联盟,并在全国发起抗议活动,如图。

逛街对于女性来说是一种放松方式,但对于很多成年男性而言,他们其实是不爱逛街的,缺什么直接去钟爱的品牌店购买就好。在参观了苏宁易购的智慧零售门店后,中国企业家俱乐部理事长马蔚华说,此次参观体验,尤其是苏宁易购的体验,让他再次找回了生活的乐趣,他决定以后提高逛街的频率。

虽然 LOHO 对标的是 ZARA,要将眼镜当做快时尚来运作,但是和服装领域的快时尚不同,在眼镜消费上,品质仍旧是绕不开的一点,因此,除了 SKU 足够多、更新足够快之外,黄心仲提到,接下来团队也会在设计研发上进行投入,更深一步来保证“足够好”。

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例如,目前大多数品牌并非按照亚洲人脸型设计,鼻梁、脸宽等细节都没有照顾到市场诉求,舒服性上有待提升,“专为亚洲脸设计”的韩国品牌 GentleMonster 的成功能够作为这些细节层面投入的佐证。此外,针对儿童、老年人等特殊人群的眼镜开发也是 LOHO 团队尝试的方向。返回搜狐,查看更多

思考一下,为什么可口可乐耗时耗力耗财,以为探到了用户的需求,但执行后用户却不买单?

对于家中有孩子的朋友而言,在周末去像苏宁易购生活广场这样集购物、休闲、餐饮、娱乐、早教等于一体的线下店更是普遍。此次中国企业家俱乐部参观的徐庄苏宁易购生活广场,就是一座涵盖了苏宁极物、家电、母婴和超市等多个物种的智慧零售门店。企业家们对简约设计外观和新兴家居体验主打的“极物”倍感新奇,他们一边体验着苏宁极物店内的各种潮品,一边与移动售货机器人互动,这跟以往逛商场的体验截然不同,第一次逛苏宁极物店的道同投资创始合伙人张醒生,在参观间隙还购买了一个便携式多功能收纳盒。

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————思考后再往下看哦————

在商品极大丰富的今天,依靠所谓的惊爆价和限时特惠,已经很难再打动对此司空见惯的消费者。侯恩龙在今年818更是直言,传统意义上的电商节已经成为历史。张近东倡导的智慧零售,其本质是带领零售业回归人本主义,将消费者当做未来的零售核心,在苏宁智慧零售大开发战略中,有两个关键词格外重要,第一个就是场景互联网,第二个就是智能供应链,只有在技术和资金的支持下将两者形成有机互动,才能让智慧零售发挥应有的价值。

可口可乐当时在做市场调研时,仅把“口味”作为影响消费者决策的主要因素,问卷中的提问,包括“如果有新口味,你愿意尝试吗”等类似诱导性问题。

当我们在网上购买一件商品时,我们希望尽早收到,尽管中国电商的物流配送效率在世界范围已经处于领跑位置,但消费者希望更快一点的愿望还依然存在,而依靠增加人力进一步缩短物流周期已经空间不大,且要保持商品价格上的竞争力也不允许无节制的扩充物流队伍,所以利用机器人、人工智能、大数据等最新技术就成为了必然选择。

其次,更重要的是,可口可乐公司忽视了消费者的情感因素,提问中没有包括“如果用新口味取代旧口味,你会接受吗”的类似问题。情感因素是将消费者与可口可乐公司连起来的纽带。就像哪一年的春晚,如果导演没让《难忘今宵》压轴表演,体会一下,是不是很多人的情感层面也一时接受不了?

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既然调查问卷应用场景如此之多,那么如何设计问卷?如何通过设计问卷洞察用户需求?下面我将结合自己的工作经历和思考,给大家呈现在问卷设计过程中的全环节,主要分为需求内部沟通,问卷准备,问卷设计和问卷评价这四个阶段。

企业家们在9月6日参观了目前亚洲领先的智慧物流基地苏宁云仓。云仓的日处理包裹可达到181万件,是行业同类仓库处理能力的4.5倍以上,云仓中的SCS智能拣选系统,拣选人员无需步行只需简单操作,拣选速度可以达到1200件/小时,分拣速度是传统人找货拣选方式的10倍以上。

(其中涉及到与用户需求紧密相关的,用黑粗体标注,请留意)

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一、需求内部沟通

体育是流量和注意力最为集中的项目之一,体育也成为了苏宁众多商业拼图中的重要一环,在中企俱乐部成员参观苏宁足球训练基地时,看到的不只是运动员们刻苦训练的身影,当队员们在训练传球和射门时,苏宁体育智慧云平台可以实时捕捉球员的动作并分析其身体和运动数据,以便教练组和球员更好的了解自己的特点和状态,有针对性的训练和调整战术。

这个非常重要的步骤常常被运营忽视。

2018年是张近东智慧零售大开发战略全面落地的一年。截止到目前,2018年苏宁新增了2000多家智慧零售门店。苏宁易购云店、苏鲜生、苏宁体育、苏宁影城、苏宁极物、苏宁零售云、苏宁易购汽车超市等业态遍地开花,不断刷新着消费者的购物新体验。

切记!调查问卷不是运营一拍脑袋就决定干的事,它应该是一个“团队合作”项目,运营需要事先跟各需求方沟通,比如产品、技术、设计、客服等,提出你要调研的问题及目标,先在团队里充分讨论,最终决定是否以“调查问卷”这个手段去洞察用户需求,或者在充分讨论里提出更好的解决办法。

信仰新技术的张近东,将新技术的引入和落地,变成了化危为机的战略跃升跳板。张近东表示,线上线下融合是趋势,现在靠单打独斗打天下肯定不行,靠吃苦耐劳、激情也不行,要靠技术还有资本。不止苏宁自身通过技术升级在不断提升竞争力,苏宁还将技术能力赋能给加盟商,并鼓励加盟商“我们创业者不要满足于短期利益,苏宁始终坚持围绕用户、商品、服务,坚持锻造核心竞争力。”

只有得到了团队的支持,你接下来的各个环节工作才能更好的开展,调研的成功率也才会更大。

互联网的普及,给我们的生活带来了诸多便利,但互联网产业本身作为新生事物,要需要在发展中不断完善和修正。最近在乐清发生的滴滴顺风车女乘客遇害事件,让滴滴成了被猛烈批评的对象,其实很多互联网企业在我看来,最大的问题就是并没有找到一个可以持续盈利的商业模式,依靠概念的新奇拿到大笔投资,然后用高额补贴快速获客,在用户数达到高峰时上市,资本套现后离场,留给用户的是越来越差的产品和服务体验,这种互联网暴富模式催生了一大批新富豪,但对中国经济持续向好的贡献度却乏善可陈。被大规模破坏和遗弃的共享单车,成为了城市的新伤疤,而纷纷暴雷的P2P项目成为了很多中产阶级的噩梦。

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从朴素的商业原理来看,不能通过产品和服务创新带来合理利润的商业项目,最终都会在退潮时显露出本色,互联网行业也不例外。只有像苏宁智慧零售这样通过技术升级和商业业态进化,不断能让自身和合作伙伴获得更好的商业模式,才能获得健康稳健的可持续发展。

我从事的是K12在线教育,近期课程产品2.0将会上线,为了调研现阶段用户对课程质量的满意度,和挖掘用户更深层次需求,我想发起一个“问卷调研”。在这之前,我要跟产品、教学教研组、班主任和客服等各需求方充分沟通,只有大家认可了你这件事的价值,你在后期的推进中才会得到更多资源上的支持。

style="font-size: 16px;">智慧零售革命,引发物理世界和数字世界化学反应

二、问卷准备阶段

原来我们在产业分类时,往往会去用实体经济和数字经济来区分,雷军与董明珠著名的“亿元赌局”,其实生动地反映了以往人们观念中实体经济和互联网经济泾渭分明的差异。但如今,主流的观念再也不会刻去做这种区隔,因为物理世界与数字世界的边界正在不断模糊和消融。

在这一阶段,要通过“专题小组讨论”形式,把此次调查问卷的目的、调查对象、投放渠道和预计采集样本量确定下来,这样才能在下个阶段——问卷设计中有针对地进行设计。

就拿电商来说,我们下单买一箱矿泉水,这不只是一串比特信号在互联网中传递,而是要有现代化工厂、高效物流和移动支付等诸多环节来支撑。张近东在发言中指出,对于零售业来说,传统互联网难以延续,未来一定是线上线下融合。如果没有线下门店,消费者缺乏体验场景,而传统门店肯定会被淘汰。而如果只在网上卖产品,很难形成自己的品牌。苏宁用了六、七年的时间,才终于完成“+互联网”和“互联网+”两个过程。“+互联网”就是将原有线下的资源和能力拓展到线上,开展数字化运营;而“互联网+”则是让融合后的互联网技术再反哺线下,推动线下实体的业务流程和零售资源的升级。

针对本次课程产品2.0上线前的调查问卷,我做了如下问卷准备工作:

电商在中国发展的初期,其实是将很多线下购买行为转移到了线上,其交易总量并没有获得实质性的提升,而到了智慧零售时代,线下店反而成为了进一步提升消费体验不可或缺的宝贵资源和战略支点,所以重资产的苏宁在消费升级的大背景下取得了远超同业的业绩增长。用友董事长王文京在苏宁做交流时向张近东提出了一个问题:苏宁第二次转型的焦点是数字化、智能化,这种数字化转型对其他企业形成了很好的示范,有没有其他企业可以借鉴的经验?张近东表示,消费升级和技术创新这两大趋势,都在推动场景互联网零售的加速到来。苏宁成熟的物流云、数据云、金融云的服务能力,为苏宁及合作伙伴带来更多样持续发展的能力。数据化是一种趋势,可以高效整合资源,数据也是需要围绕对用户的服务来做的。

1、确定调查目的:

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用户对现阶段课程的满意度?

原来生产一件商品,只需要原料、生产工具和与之匹配的人工即可,但在未来的商业模式中,在一件商品中可能要加入一个必不可少的新要素,那就是数据。数据正在变成与石油同等重要的战略物资。现在我们在电商平台购买一件心仪的衬衫时,会经常发现自己喜欢的颜色和尺码缺货,而同款的另一些尺寸和颜色则有大量库存,传统工厂决定不同产品的产能时往往靠经验和直觉,但未来当智慧零售大规模普及之后,在大数据的加持下,用户需求可以快速传递到工厂,人们长久以来追求的按需生产将变为现实,这不单能让生产商避免大量无畏的浪费,而且消费者也能获得更加舒畅的购物体验。

用户对课程还有什么隐形需求尚未挖掘(包括内容、服务、课程形式三个维度)?

在苏宁构筑的智慧零售朋友圈中,我们不单可以看到很多传统家电品牌的身影,百度、咪咕、大润发、阿里巴巴、中欧商学院、南京地铁、华为、北汽、红豆、恒大、万达、碧桂园等也赫然在列。按照张近东的规划,苏宁2020年力争全渠道高于互联网转型期增长的两倍增速,线下两万店、苏宁大生态协同发力,将向着交易规模四万亿的大目标发起全面冲刺。中国企业家俱乐部副理事长、正和岛创始人兼首席架构师刘东华,在参观完苏宁做交流时表示,苏宁现在的模式已经不是“亚马逊+沃尔玛”,而是“沃尔玛×亚马逊”。

2、确定调查对象:

在我看来,智慧零售是一个引发物理世界和数字世界化学反应的催化剂,智慧零售的实现一方面要借助大量像机器人、大数据、AI、物联网等全新技术来提升全产业链的生产力水平,从另一个角度来说,智慧零售也会重塑生产关系,苏宁对于生产商而言不再是一个提供资金流和物流支持的零售通路,而是一个可以通过融合创新、跨界不断提升彼此核心竞争力的赋能者。我们期待张近东的智慧零售能够早日实现,因为最终受益的不仅限于经历了数次艰难转型的苏宁,而是会加速整个中国零售业和物流业的升级再造,并为中国早日实现数字化转型和智慧社会提供路径参考及示范模板。返回搜狐,查看更多

3个月内报名过本课程产品的家长用户

责任编辑:

3、确定投放渠道:

上课前老师PPT展示,填写提交就赠送系统课20元抵扣券

App内Feed定向置顶,填写提交就赠送系统课20元抵扣券

4、预计采集样本量

600+

这里需要说明的是,调查目的最好不要超过3条,以免在问卷设计过程中,产出过多问题,用户回答失去耐心,另外目的的增加也会带来变量的增加,也会增加后期数据分析的难度。

三、问卷设计阶段

现在就进入到调查问卷的主体环节,即问卷题目的设计。看起来很简单,但很少人能做好,在用户体验、产品把握、逻辑关系等各方面都对运营人提出了很高的要求。

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